V�znamn� trendy sou�asn�ch technologi�

Autor: Ji�í �ivn�stka, Adastra

Bude p�izp�sobení ICT jednotlivým �ástem byznysu funk�ním receptem na zlepšení dodávek? Bude ICT �ídit, co byznys pot�ebuje, nebo se pro n�j stane servisní organizací? Budeme dále budovat „jaderné elektrárny“, nebo p�izp�sobovat �ešení byznys pot�eb� a aplikovat princip „value for money“?

Mo�ná by stálo za to se zamyslet, co to vlastn� úsp�šné ICT znamená? N�kolik posledních let je stále slyšet stará známá písni�ka – byznys neví, co chce, vs. IT nám nedodává to, co pot�ebujeme, nebo je to tak neskute�n� drahé, �e si to nem��eme dovolit. Poj�me se podívat, zda se s tímto stavem dá n�co d�lat.

Kde je problém

Po�adavky jsou rozsáhlejší, procesy komplikovan�jší a provázan�jší, technologická podpora a integrovanost jsou náro�n�jší. Procesy a náklady spojené s vývojem a hlavn� i následnou podporou jsou náro�n�jší a dra�ší.
Kdy� se podíváme perspektivou n�kolika posledních let na vývoj ICT organizací, jejich struktur, proces�, architektury a zp�sobu fungování, vidíme, �e se organizace ICT m�ní. P�izp�sobují se. Posledním trendem je posun od competency center/ liniového modelu podporující jednotlivé technologie nebo aplika�ní oblasti p�es model poskytující tzv. výrobní linky jednotlivým byznys jednotkám. Ka�dý z t�chto model� s sebou nese samoz�ejm� svá pozitiva i negativa.
Podíváme-li se na model p�izp�sobený byznys jednotkám, napadne nás, jak dob�e a efektivn� bude ICT jednotka schopná dodávat a jak bude efektivn�jší a lepší komunikace mezi ob�ma aktéry dodávky. Horší situace nastane v p�ípad� �ešení transverzálních projekt�, to znamená projekt� pokrývajících více ne� jednu byznys jednotku. Pak nastává boj o to, kdo vlastn� nese kone�nou zodpov�dnost za dodávku a sjednocení pohledu na design a následnou realizaci.

Další trendy I C T

Dalším významným trendem sou�asné doby je vy�le�ování ICT do dce�iných organizací, to znamená mimo primární byznys finan�ní instituce. Z mnoha pohled� se jedná o smysluplný krok, který ale p�ináší mnoho nutných procesních a personálních náklad� (overhead) na stran� IT i byznysu v�etn� nar�stající práce spojené se specifikováním zadání a p�evzetím dodávky. V p�ípad�, �e se to spojuje ješt� s outsourcingem, za�íná zajímavé „p�edstavení“. Zm�nit chod, principy, zvyklosti spole�nosti, odladit v ní nastavené procesy a p�edevším zm�nit zp�sob myšlení lidí, je velký krok, který není mo�né u�init ze dne na den.
D�le�itá oblast, p�ed kterou stojí a budou organizace stát, je zp�sob, jak vybudovat funk�ní rozhraní (interface) mezi byznys po�adavky a technickou realizací. Tento interface musí být schopen relevantn� validovat a navrhovat �ešení, která budou smysluplná po technologické i nákladové stránce. Zárove� musí také um�t vyhodnotit to, co je opravdu nutné do �ešení zakomponovat a jakým zp�sobem, aby m�lo charakter, který po�adujeme. Krásnou analogií je p�íklad, kdy se pot�ebujeme p�esunout nap�íklad lidi z jednoho b�ehu (�eky, jezera…) na druhý. M��eme pou�ít pramici, motorový �lun, velkou lo� �i snad trajekt nebo – pokud budeme jezdit hodn� �asto – postavíme odpovídající most.
Vyhodnocení p�ínosu jednotlivých �ešení není jednoduchou zále�itostí. A pokud zvolíme n�jakou z t�chto metod, nesmíme zapomenout na �ízení o�ekávání, co� je asi jedna z nejkomplikovan�jších úloh spole�n� s tím, jak �ešit „upgrade“ z pramice na trajekt. Velmi zajímavou polo�kou u takových projekt� není jen jejich po�izovací cena, ale i náklady na provoz, které b�hem n�kolika let mohou mnohonásobn� p�evyšovat po�áte�ní investici.

Jednoduché aplikace a vyšší kvalita zákaznického servisu

Jde tedy o to, �e v n�kterých p�ípadech budeme postupovat koncep�n�, v jiných t�eba cestou „Quick Win“ (rychlého vít�zství). Za zamyšlení stojí, zda je nutné, aby aplikace m�la ideální vlastnosti, nebo zda se nevyplatí implementovat to, co pou�ijeme z v�tší �ásti – nap�íklad ze 70 % – a zbytek realizovat jinou formou, t�eba manuálními vstupy. Proces t�chto vstup� lze zabezpe�it školením pro bankovní poradce.
Ka�dopádn� jednou z velkých výzev nejen pro nov� vznikající retailové banky orientované na internetový kanál bude vytvá�ení jednoduchých aplikací tak, aby klient nemusel typické p�íkazy nebo manipulaci s ú�ty d�lat p�es n�kolik kliknutí, ale m�l vše na dva kliky s tím, �e by m�l p�edvypln�ná data. Mnoho z vás bude oponovat, �e n�co podobného ji� existuje, p�esto si myslím, �e je co dohán�t – pokud budu porovnávat t�eba s ovladatelností produkt� Apple.
Krom� jednoduchosti a p�ív�tivosti bude t�eba zajistit vyšší kvalitu zákaznického servisu. Avšak taková technologická podpora skrývá nelehký projekt. Nejde však jen o aplikaci, ale i o procesy, trénink zam�stnanc� a segmentovaný p�ístup k zákazníkovi. Ka�dopádn� konkurence na trhu se bude zv�tšovat a klient si bude vybírat nejen podle aktuálního nejlepšího produktu, ale i podle toho, jakým zp�sobem s nimi banka komunikuje a jakou slu�bu mu nabízí.

Balíková �ešení nebo vývoj na klí�?

Vzhledem k situaci spojené s globalizací infrastruktur ICT a sjednocováním aplika�ního portfolia by ideáln� všechny klí�ové komponenty m�ly být balíková �ešení. Osobn� bych se p�iklán�l k p�ístupu více se p�izp�sobovat balíkovému �ešení a proces�m, které jsou v nich ji� obsa�ené, ne� �ešení za ka�dou cenu ohýbat návyk�m a proces�m dané organizace.
Existují samoz�ejm� také d�vody, kdy není tak jednoduché pou�ívat balíková �ešení, a� u� z legislativního d�vodu nebo kv�li d�vod�m zp�sobeným lokálním prost�edím. P�edpokládám, �e rozší�ení takovýchto �ešení v budoucnu s sebou p�inese i více odborník� pokrývající danou znalost nástroje a tím bude jednodušší získat alternativního dodavatele, �ím� se odstraní plná závislost na znalosti jednoho dodavatele, který zná dané proprietární �ešení implementované v bance na klí�.
Podp�rná �ešení menšího charakteru p�jdou p�edpokládanou cestou vývoje na míru, která v tomto p�ípad� z pohledu náklad� a p�ínosu pro organizaci dává nejv�tší smysl.

Velké otázky OUTSOURCINGU

Outsourcing je téma na samostatný �lánek, avšak podívejme se v krátkosti na jeho nejd�le�it�jší pravidla a principy. Nejvýznamn�jším krokem je rozhodnutí, kterou oblast chceme udr�ovat interní silou a které externí – a� u� najatými konzultanty, nebo plným outsourcingem t�eba do ciziny. V�dy budeme mít klasická omezení typu velikosti po�tu pracovník� nebo nelineární pot�eby zdroj� vzhledem k plánovaným projekt�m. Na druhou stranu p�i plánování rozpo�tu se zahrnutím trendu posledních rok� lze pom�r externist� a internist� správn� odhadnout.
Rozhodn� velkou otázkou, která s outsourcingem neodd�liteln� souvisí, je problém, zda mít spole�né týmy, nebo nechat celou dodávku na dodavateli. Ob� mo�nosti mohou být správné. Podle mého mín�ní nejlépe funguje spole�ný tým, ve kterém bude úzce spolupracovat zákazník s dodavatelem. Ne v tom smyslu, �e zákazník bude mít klí�ové role a dodavatel dodá programátorskou sílu, ale opravdu vyvá�ený a rovnocenný spole�ný tým.
Z okam�itého pohledu se nemusí v�dy jednat o efektivní variantu, ale z dlouhodobého hlediska to podle mne dává mnohem v�tší smysl. Ptáte se pro�? V takovém projektu si zákazník dodávku „vezme více za svou“ a dob�e ví, co se na projektu �ešilo, jak a z jakého d�vodu se tak postupovalo. Zodpov�dnost za celkovou dodávku nese stále dodavatel.
P�i rozhodnutí ohledn� outsourcingu je pot�eba zvá�it, zda vnit�ní nastavení organizace umo��uje a je schopné zadat vývoj, který se m��e vyvíjet ve vzdáleném m�st� nebo zemi. Velmi podstatné je rovn� pravidlo, �e menší vývoj je lepší realizovat intern� nebo s pomocí externích dodavatel�, v�tší projekty near-shoringem a teprve a� pro opravdu velký vývoj pou�ít off-shoring.

Záv�rem

M��e tedy existovat úsp�šné ICT? A jak bude fungovat? M��e! Úsp�šné ICT je takové, které umí být byznysu partnerem a doká�e racionáln� vyva�ovat, co a za jakou cenu má smysl realizovat a jakým zp�sobem. A samoz�ejm� je tu „dodavatel“, partner technologického �ešení, se kterým je byznys spokojen.

 �lánek vyšel v �asopise Bankovnictví (Economia)