Finan�n� pl�nov�n�

Autor:
Michal Plachý, Adastra

Organizace ka�doro�n� absolvují zdlouhavý a pracný proces tvorby a schvalování plán�. Jen málokterá z nich je s pr�b�hem tohoto procesu spokojena a nep�ála by si jej u�init jednodušší, p�ehledn�jší a zejména rychlejší. Ud�lejme si malou exkurzi, jak se plánuje v typické �eské firm� a s jakými problémy se p�i tvorb� a schvalování plán� potýká. Napovíme, jak se �ad� t�chto problém� vyhnout a jak toto nutné, ale nezbytné zlo tvorby plán� snadn�ji p�ekonat.

Prakticky ka�dý podnik p�ipravuje finan�ní plány, tedy výkaz zisk� a ztrát (tzv. výsledovku), rozvahu a výkaz o pen�ních tocích. Tyto plány se p�ipravují jak pro management, tak pro další strany, nej�ast�ji banku, která finan�ní plány vy�aduje, poskytuje-li klientovi n�který ze svých produkt�, nap�. úv�r.

Finan�ní plán je pomysln� na vrcholu „plánovacího �et�zce.“ K jeho sestavení se u�ívá �ada vstup� – díl�ích, více �i mén� d�le�itých plán�. Snad nejd�le�it�jší mezi t�mito stavebními kameny finan�ního plánu je plán prodej� (neboli prodejní �i obchodní plán). Pln�ní nebo nepln�ní plánu prodej� ur�uje, jak se firm� bude v budoucnu da�it a zda má v�bec šanci v dravém tr�ním prost�edí p�e�ít. Ostatní díl�í plány, jako plány mezd, odpis� (pota�mo po�ízení investi�ního majetku), vzd�lávání a �ada dalších, jsou také d�le�ité, avšak svým významem s prodejním plánem soupe�it rozhodn� nemohou.

Všechny �eské firmy p�ipravují výše zmín�né finan�ní a obchodní plány. U dalších plán� se ji� situace liší a odpovídá tomu, jaké metody p�i sestavování plánu organizace volí a jakou d�le�itost tvorb� t�chto plán� p�ikládá. V p�ístupu k plánování hraje roli �ada faktor�, jako odv�tví �i obor, významnost konkrétních náklad� a výnos�, které plán �eší, k celkovým výnos�m a náklad�m spole�nosti, zavedené firemní procesy, historická zkušenost, specifické pot�eby spole�nosti jako kapacitní plánování výroby a další.

Kam �ert nem��e, nastr�í Excel
V��me tomu nebo ne, nej�ast�ji pou�ívaným nástrojem pro tvorbu plán� v �eských podmínkách je tabulkový procesor Microsoft Excel. Excel je bezpochyby velmi kvalitní a propracovaný nástroj prov��ený léty u�ívání i dlouhodobého vývoje, avšak jeho posláním není být kvalitním plánovacím nástrojem. Zatímco tvorba jednoduchých plán�, bez vazeb do dalších zdrojových systém�, je obvykle zcela bezproblémová, komplikace p�icházejí v okam�iku, kdy jsou pro sestavení plánu v Excelu zapot�ebí data z r�zných zdrojových systém�. V horším p�ípad� data, o nich� si pracovníci/u�ivatelé jednotlivých systém� myslí, �e jsou identická (jednotná). Pravda však v�tšinou bývá jiná, data se liší a u�ivatelé musí �elit nejednotnosti �íselník�.

Mezi další problémy plánování v Excelu pat�í absence nástroj� pro hromadné úpravy nad daty. Je prakticky nemo�né nap�. automatizovan� rozpoušt�t náklady na vybraná st�ediska a tuto situaci �eší jen úmorná práce u�ivatele – plánova�e.
Velmi �asto se také setkáváme se situací, kdy se jednotlivé plány sestavují v r�zných systémech, nap�. finan�ní plán v ERP systému, plán mezd ve speciální aplikaci pro zpracování mzdové agendy, prodejní plán v CRM atd. Pokud organizace jednotlivé díl�í plány konsoliduje a sestavuje z nich finální finan�ní plán, musí se vyrovnat s reáln� vznikající situací, �e jednotlivé plány pracují s r�znými veli�inami (ukazateli) a p�es r�zné dimenze. Proto bývá práv� proces konsolidace jednotlivých plán� velmi pracný a �asov� náro�ný. V n�kterých spole�nostech m��e dojít a� k paradoxní situaci, kdy samotná konsolidace plán� bývá �asov� náro�n�jší ne� vlastní vytvo�ení jednotlivých plán�.

Plánovací proces
Jak probíhá typická p�íprava plánu v �eských podnicích? Plánování za�íná s dostate�ným �asovým p�edstihem p�ed za�átkem období, na které se plán p�ipravuje. Tento �asový p�edstih se v jednotlivých organizacích liší, závisí na po�tu a rozsahu plán�, které se p�ipravují, a na specifikách procesu p�ípravy vlastních plán�. Nej�ast�ji se pohybuje v rozmezí jednoho a� šesti m�síc� p�ed za�átkem období, na n� se plánuje. Zainteresované osoby tedy za�nou se sestavováním díl�ích plán�. U komplexn�jších plán�, které vznikají p�isp�ním více subjekt�, je nutná konsolidace do jednoho plánu. Jde nap�. o prodejní plán, který p�ipravují jednotliví account mana�e�i (ka�dý account mana�er plánuje prodeje svým zákazník�m) nebo lze prodejní plán p�ipravit za jednotlivé komodity na základ� vstup� od produktových mana�er�. Tak �i onak, je nutné �ešit slou�ení jednotlivých fragment� plánu do jednoho celku, co� obvykle p�ipadá na controllingové odd�lení.

Ka�dý díl�í plán se pak zpravidla samostatn� p�ipomínkuje, následn� se v n�kolika iteracích schvaluje a po schválení se konsoliduje do finálního finan�ního plánu. Tento okam�ik bývá zlomovým bodem, jeliko� se �asto zjistí, �e finální finan�ní plán, resp. hospodá�ský výsledek, neodpovídá p�edstavám top managementu �i vlastník�. Následují další iterace tvorby plánu, opakované revize a úpravy díl�ích plán�. Po n�kolika iteracích bývá úsilí �ady pracovník� korunováno úsp�chem a díl�í plány, spole�n� s konsolidovaným finan�ním plánem, uspokojí p�edstavy schvalovatel�.

Po p�ijetí plánu však není mo�né jeho podobu zmrazit na celé plánovací období a ignorovat ekonomickou realitu, která se pochopiteln� dále vyvíjí. P�i tomto procesu podniky a finan�ní odd�lení typicky �eší dv� oblasti problém� – vyhodnocování plánu a jeho aktualizace.

Mo�nost snadno a p�ehledn� vyhodnotit plán, srovnat hodnoty skute�nosti a plánované hodnoty, není samoz�ejmá. Stává se, �e plány vyu�ívají jiné ukazatele a dimenze, ne� jaké lze p�i vyhodnocení získat ze zdrojových systém� obsahujících data o skute�nosti. Samotné vyhodnocení pln�ní plánu pak m��e být pracnou zále�itostí s výskytem �ady chyb.

Pro �ízení spole�nosti však nesta�í jen srovnávat realitu s plánem, ale je zapot�ebí dívat se vp�ed a p�edvídat, jak m��e vypadat budoucnost spole�nosti, stanovovat nové cíle a aktivn� k t�mto cíl�m sm��ovat. Tento po�adavek se obvykle realizuje pr�b�nou aktualizací ji� p�ijatých plán�, p�i ní� se plán upravuje na základ� známé skute�nosti. Pro lepší pohled na to, jaké lze o�ekávat výsledky na konci fiskálního období, se �asto p�ipravují tzv. forecasty. Prakticky se jedná o sou�et ji� známé skute�nosti v daném fiskálním období a aktualizovaných plán� pro zbývající m�síce plánovacího období. Forecasty poskytují managementu relativn� p�esný p�edpoklad výsledk�, jakých spole�nost m��e dosáhnout. Ur�it� není t�eba zd�raz�ovat, jak pracné a �asov� náro�né bývá provád�ní aktualizací ji� p�ijatých plán�, jsou-li vytvo�eny v prost�edí tabulkového procesoru nebo vzájemn� nehomogenních prost�edích.

Plánování na kolen�
Vysokou �asovou náro�nost plánování dokládají p�íklady z podnik�, kde tvorba díl�ích plán� a jejich konsolidace v�etn� schvalovacích iterací trvá týmu desítek lidí n�kolik m�síc�. Významnou �ást problém�, se kterou se plánova�i potýkají, p�sobí práv� nutnost provád�t konsolidace.

Dalším typickým problémem, se kterým se p�i plánování v r�zných systémech setkáváme, je ji� d�íve zmi�ovaná nejednotnost �íselník�. Ta nastává hlavn� u organizací, které nevyu�ívají centrální datový sklad. Jedním z jeho cíl� toti� bývá práv� zvýšení kvality dat v díl�ích systémech.

Významný problém rovn� p�edstavuje zabezpe�ení dat a postup schvalování plán�. Zabezpe�ení dat p�ed jejich externím i interním zneu�itím je v p�ípad� plánování v Excelu vskutku o�íšek. Po�adavek, aby account manager vid�l a plánoval prodeje jen svým zákazník�m, a stejn� tak aby product manager plánoval pouze prodeje svých produkt�, lze v prost�edí tabulkových procesor� realizovat jen ve velmi omezeném rozsahu. Další faktor, se kterým se plánování „na kolen�“ potýká, p�edstavuje neexistence systémové podpory pro p�ipomínkování a schvalování plánu. Data jednotlivých díl�ích plán�, která po�izují plánova�i, následn� p�ipomínkuje jiná skupina u�ivatel� (probíhají revize plánu). Proces tvorby plánu pak ukon�uje jeho finální schválení nejvyššími autoritami organizace. Po�et pracovník�, kte�í se podílejí na p�íprav�, revidování a schvalování ka�dého díl�ího plánu, bývá veliký, a proto je nutné ho �ídit. Net�eba zd�raz�ovat, �e softwarovou podporu schvalovacího procesu v tabulkovém procesoru budeme hledat marn�. Proto se musí p�i tvorb� plánu postupovat podle proces�, které v organizaci fungují, a musí se dbát i na jejich dodr�ování a kontrolu.

Plánovací nástroje
Tvorba plánu v organizaci m��e být ale mnohem snadn�jší, mén� pracná, m��e poskytovat více mo�ností, zam�stnávat mén� pracovník� a celý proces tvorby plánu lze zna�n� zkrátit a zp�ehlednit díky pou�ití specializovaného nástroje pro tvorbu plán�. T�ch je na trhu celá �ada, liší se svými mo�nostmi, vhodností pro realizaci jednotlivých typ� plán�, robustností a celou �adou dalších parametr�. A�koliv mezi jednotlivými plánovacími nástroji najdeme významné rozdíly, p�edstavují všechny kvalitativní skok oproti stavu, kdy spole�nost speciální plánovací nástroj nepou�ívá. Velká v�tšina z nich podporuje oba plánovací p�ístupy (shora dol�, zdola nahoru), tak�e organizace není p�i výb�ru plánovacího nástroje nijak limitována. Ve v�tšin� t�chto nástroj� lze hodnoty skute�nosti vyu�ít jako výchozí hodnoty první verze plánu pro následující období, které dále p�isp�vatelé modifikují. Lze také provád�t i pom�rn� komplikované hromadné úpravy nad velkým mno�stvím dat plán�, a to ve velmi krátkém �ase. Proto jsou tyto nástroje vhodné k nasazení tam, kde se p�i plánování pracuje s velkým mno�stvím dat, kde se p�ipravuje mnoho díl�ích plán� a/nebo kde dochází k hodn� úpravám v pr�b�hu p�ipomínkování a schvalování plán�. V t�chto p�ípadech pak plánovací nástroje umo��ují velmi významné zkrácení doby tvorby plán�.

Všechny systémy také �eší otázku p�ístupových práv a zabezpe�ení dat. Po�izovaná plánovaná data se dostanou jen k povolaným osobám, jejich zneu�ití je významn� ztí�eno. K zp�ehledn�ní tvorby, p�ipomínkování a schvalování plánovacího procesu p�ispívá �asto implementovaná podpora workflow. Pak není nutné spoléhat se na dodr�ení popsaného plánovacího procesu jeho jednotlivými ú�astníky ani jeho dodr�ování kontrolovat. Systém sám pohlídá, aby správné osoby provedly ve správný �as pat�i�né úkony.

Vstupují-li do plán� data z jiných systém�, hraje p�i nasazení plánovacího nástroje d�le�itou roli p�edchozí vybudování datového skladu. Sem se toti� nahrávají data z jednotlivých zdrojových systém�, následn� se �istí o ne�ádoucí anomálie a zp�ístup�ují u�ivatel�m a managementu pro podporu jejich rozhodování v n�kterém analytickém a/nebo reportovacím nástroji. Pokud v dob� nasazování plánovacího nástroje ji� firma vyu�ívá datový sklad, který obsahuje data ze zdrojových systém� pot�ebná pro tvorbu plán�, je implementace plánovacího nástroje významn� jednodušší a m��e trvat pouze pár m�síc�. V opa�ném p�ípad�, pro minimalizaci problému s nekvalitou dat v r�zných zdrojových systémech, je vhodné implementovat datový sklad sou�asn� s nasazením plánovacího nástroje.

Neocenitelná je podpora plánovacích nástroj� p�i modelování, aktualizaci plán� v rámci plánovacího období i p�i tvorb� forecast�. Tyto funk�ní vlastnosti plánovacích nástroj� umo��ují v�as p�edvídat a následn� i reagovat na p�edpokládaný budoucí vývoj spole�nosti.

CPM – �ízení celé spole�nosti
Finan�ní plánování a rozpo�tování je jednou z oblastí CPM - Corporate Performance Managementu. Smyslem CPM, které stojí nad datovými sklady a BI platformami, je m��ení a �ízení podnikové výkonnosti, v n�m� hraje finan�ní plánování a sledování plán� v kontextu s celopodnikovými cíly klí�ovou roli. V praxi p�edstavuje hodnocení a m��ení celkové výkonnosti firmy zna�n� obsáhlý a slo�itý obor, jeho� �ešení vy�aduje po mana�erech vysokou dávku v�domostí, znalostí, zkušeností i intuice. CPM proto nezahrnuje jen systémy, ale také metodiky, procesy a ukazatele pro �ízení výkonnosti spole�nosti. Krom� plánování a rozpo�tování (Budgeting, Planning & Forecasting) nalezneme v CPM také nástroje na finan�ní konsolidaci, BI nástroje pro strategický management a statutární, mana�erský a regulatorní reporting a sofistikované produkty pro �ízení profitability, nap�. výroby.

Spole�nosti Gartner a Forrester ji� n�kolik let p�edpovídají trhu CPM kontinuální r�st a velké akvizice na poli CPM v posledních letech to jen dokazují. Tyto akvizice p�inesly systém�m CPM technologické garanty, kte�í spolu se svými �ešeními BI p�edstavili trhu skute�n� silná a robustní �ešení (nap�. SAP Business Planning & Consolidation, Oracle Hyperion �i IBM Cognos).
Existují funk�ní rozdíly mezi jednotlivými plánovacími nástroji, avšak �ádný není tak markantní jako rozdíl mezi plánováním v Excelu nebo pomocí specializovaného plánovacího nástroje. Jeho implementace nejen�e poskytne �adu kvalitativn� nových mo�ností, které pracovníci organizace doposud nem�li k dispozici, ale hlavn� se zjednoduší, zp�ehlední a významn� zkrátí doba p�ípravy plánu. Kdy� u� je tedy nutné plánovat, pro� neplánovat efektivn�, bez chyb a ješt� p�i tom ušet�it �as?